Болоньяда тұратын менеджер ұйымды, дағдыларды және ұрпақтар арасындағы ауысуды итальяндық өндірістің болашағы үшін негізгі мәселелер ретінде талдайды.

Өнеркәсіптік менеджермен B2B нарықтарында отыз жылдық тәжірибе, Джан Мария Агретти Ол өзінің кәсіби мансабын итальяндық өндірістің әртүрлі рөлдері мен салаларында жұмыс істеу арқылы құрды. Жалпы менеджмент, коммерциялық даму, маркетинг, халықаралық деңгейге көтеру, экономикалық жауапкершілік, жеткізу тізбегі және корпоративтік қайта құру мамандану бір ғана саламен емес, ... мүмкіндігімен сәйкес келетін профильді құрайды. кәсіпорынның күрделілігін басқару және өндірісті, адамдарды, нарықтарды, деректерді және технологияларды байланыстырады

Мансабында ол сияқты салаларда жұмыс істеді Автоматты жабдықтар, қаптама, кіруді автоматтандыру, өнеркәсіптік қорғаныс, техникалық ағаш ұстасы, уақытша құрылымдар және құрылыс қызметтерікәсіби және халықаралық нарықтарға бағытталған ұйымдарда жауапкершіліктің артуын өз мойнына алуда. Олардың тәжірибелері өнімдер мен ұйымдастырушылық модельдер тұрғысынан әртүрлі, бірақ олар техникалық дағдыларды, коммерциялық білімді және өндірістік мүмкіндіктерді уақыт өте келе нәтиже бере алатын түсінікті, үйлестірілген бизнес жүйелеріне айналдыру қажеттілігін бөліседі.

көзқарасының негізінде Агретти нақты сенім бар: Инновация технология сатып алудан басталмайдыРоботтар, басқару бағдарламалық жасақтамасы, бизнес-аналитика жүйелері және жасанды интеллект ұйымды жеделдете алады, бірақ олар компания әлі түсінбеген процестерге тәртіп пен мағына бере алмайды. Тиімсіз әрекетті цифрландыру көбінесе оны жылдамдатады, қымбатырақ етеді және қателерді түзетуді қиындатады. Сондықтан, машинадан бұрын процесс келеді, ал процесстен бұрын оны түсінетін, орындайтын және күнделікті шектеулерін сезінетін адамдар келеді.

Бұл тек ұйымдар ішіндегі жасырын білім әңгіменің негізгі тақырыптарының бірі Болоньезелік басшы және менеджер Con Innovating.NewsКомпанияны жақсарту үшін қажетті ақпараттың маңызды бөлігі басшылыққа арналған есептерден емес, күн сайын нақты әлемдегі мәселелерге тап болатын жұмысшылардың, техниктердің, бөлім меңгерушілерінің және әріптестердің жасырын тәжірибесінен табылады. Бұл жасырын білімді тыңдау инновацияның тігінен енгізілуіне жол бермеу және оның орнына компанияның бүкіл құрылымын қамтитын түсінікті, ортақ өзгерістерді құру дегенді білдіреді.

Мәселе әсіресе қоғамда нәзік бола түседі шағын және орта итальяндық кәсіпорындар, көбінесе отбасылық басқарумен және жеке дағдылардың ерекше шоғырлануымен сипатталады. Қолөнерлік интуиция, өнімдерді бейімдеу мүмкіндігі, жылдам шешім қабылдау және ұрпаққа көзқарас - ірі конгломераттар үшін қайталау қиын артықшылықтар. Дегенмен, білім бірнеше адамның санасында қалып қойғанда, басқару отбасылық қарым-қатынастармен қалыптаса бергенде және ұрпаққа ауысу мәселесі тек тым кеш болғанда ғана шешілгенде бұл қасиеттер нәзік болып кетуі мүмкін.

Мәселе шеберлікті жоюда емес, жеке білімді ұйымдық білімге айналдыру Бәсекелестік артықшылықты жиі тудыратын интуицияны тұншықтырмай. Бірлескен процедуралар, құрылымдалған оқыту, деректерді талдау және жоспарлау тәжірибені алмастырмауы керек, керісінше, оны компания бойынша таратылатын және пайдалануға болатын етуі керек. Дәл осы тепе-теңдікте цифрлық трансформация шынымен тиімді бола алады: сыртқы күшпен таңылған бұзылыс емес, корпоративтік жадты сақтауға және сонымен бірге алмастырылмайтын жеке тұлғаларға тәуелділікті азайтуға қабілетті эволюция.

Бұл көзқарас өнеркәсіптік контексте де жетілдіЭмилия-Романья, қаптама, автоматтандыру, автомобиль жасау, керамика, биомедициналық және фармацевтикалық химия салалары техникалық мамандану мен бейімделу арасындағы байланысқа негізделген өндірістік экожүйелерді құрған сала. Бұл трансформация міндетті түрде қауіп ретінде емес, компания өмірінің бір бөлігі ретінде қабылданатын орта. Беделі Италияда жасалғандегенмен, оны тұрақты кепілдік деп санауға болмайды: егер ол зерттеулермен, оқытумен және ұйымдық жаңартумен қамтамасыз етілмесе, ол инновацияға деген ұмтылысты басу үшін табысқа айналуы мүмкін.

Сұхбатта, Джан Мария Бұл ой технология саласынан бастап өнеркәсіптік мәдениеттің кең саласына дейін созылады. Күрделілікті басқарудан бастап адамдарды тартуға дейін, бизнес-интеллекттен бастап кәсіпкерлік сабақтастыққа дейін, өнеркәсіптік шоғырланудан бастап адамдар арасындағы қарым-қатынастың орталықтығына дейін ортақ мәселе өзін-өзі тануға бағытталған бизнес құру қажеттілігі болып қала береді. Нәтижесінде керемет шешімдерден мүлдем басқа инновацияға деген көзқарас пайда болады: Технология тек тәжірибе, деректер, процестер және адами капитал үйлесімді, өлшенетін және ұзақ мерзімді ұйымдастырушылық дизайнға айналған кезде ғана құндылық тудырады.

Өндірістік аспектіні тереңірек қарастырмас бұрын, біз негізгі деп санайтын мәселеден бастағымыз келеді: Неліктен соншама инновациялық жобалар нәтиже бермес бұрын сәтсіздікке ұшырайды?

Көбінесе инновация ішкі қарсылыққа, қорқынышқа және нашар дайындыққа байланысты сіңірілмейді немесе сәтсіздікке ұшырайды. Дегенмен, мен адамдар өзгерістің өзінен қорқады деп ойламаймын. Олар өзгерісті түсінбегенде немесе оны шешуге қажетті құралдар жоқ деп ойлағанда одан қорқады. Бас тарту ақпараттық вакуумнан туындайды. Ал вакуум болған кезде, ол сөзсіз қорқыныштар мен теріс түсіндірулерге толы болады. Егер сіз бір нәрсенің неліктен өзгертіліп жатқанын түсіндірмесеңіз, адамдар ең нашар сценарийді елестетуге бейім. Бұл барлық деңгейлерде нақты қатысуды қажет етеді. Тек тік емес, көлденең қатысу. Жоғарыдан өзгеріс енгізу көбінесе оны сәтсіздікке ұшыратады дегенді білдіреді. Мақсаттарды ортақ пайдалану оларды түсінікті түрде жеткізе білуді де білдіреді. Тек осылай ғана адамдар өздері мойындамайтын шешімдерден шаршап қалмай, ұйыммен бірге алға жылжи алады.

Сіз B2B индустриясының көптеген салаларында жұмыс істедіңіз: автоматтандырылған машина жасау, қаптама, автоматтандыру, ағаш ұстасы және техникалық құрылымдар. Соңғы отыз жылда Италияда өндірістің жүргізілу тәсілінде не өзгерді?

Артқа қарасақ, ең айқын өзгеріс технологияның өзі емес, компания күн сайын шешуі керек мәселелердің ауқымы мен сипаты. Жиырма немесе отыз жыл бұрын итальяндық өндіруші негізінен өзінің техникалық шеберлігімен бәсекелесетін. Компонентті, машинаны немесе өнеркәсіптік зауытты қалай дұрыс жасау керектігін білу көбінесе жеткілікті деп саналды. Бүгінде бұл мүмкіндік қажет болып қала береді, бірақ ол әдеттегідей қабылданады. Бұл енді жеткіліксіз. Бізге ұзақ жеткізу тізбектерінің, үнемі өзгеріп отыратын ережелердің, жоғары талапты теңшеу талаптарының және дәстүрлі механикамен тығыз байланысты электрондық, электромеханикалық және сандық компоненттердің күрделі ландшафтын басқару қажет. Компанияның бүкіл ауқымы өзгерді. Бүгінде өндірістік компанияны басқаратындар жеткізу тізбегін, жасау немесе сатып алу шешімдерін, деректерді, адамдарды және халықаралық нарықтарды түсінуі керек. Олар енді бір функциямен шектеліп, тік жұмысты орындамайды. Олар міндетті түрде көлденең жұмысты орындайды.

Дегенмен, күрделілік тұрғысынан ойлау мәдени өзгерісті де қажет етеді.

«Әрине. Біз кешенді көзқарас қалыптастырып, күнделікті мәселеден алшақтап, оның барлық бөлімдердегі салдарын бақылауымыз керек. Біз өндіріс машинасын біртұтас жүйе ретінде қарастырып, оның біртіндеп және үйлесімді түрде дамуына мүмкіндік беруіміз керек. Автокөліктің жалпы жылдамдығы әрқашан ең көп босатылған шинамен анықталады. Сол сияқты, бөшкедегі су деңгейі ең қысқа шинамен анықталады. Ұйым өзінің ең жақсы бөлігінің жылдамдығымен емес, ең әлсіз бөлігінің жылдамдығымен қозғалады».

Сондықтан компанияны басқаратындарды күрделі менеджерлер деп анықтай аламыз ба?

«Мен менеджердің ең маңызды қасиеттерінің бірі - күрделілікті қорқынышсыз қабылдау, содан кейін оны бөлшектеп, оған қатысатын әртүрлі адамдарға түсінікті ете білу қабілеті деп санаймын».

Уақыт өте келе бұл қабілетті қалай қалыптастырдыңыз?

Әрине, қызығушылық бірінші элемент болды. Жаңа нәрселер мені әрқашан қызықтырып, қызықтырды, бірақ олар мені ешқашан қорқытқан емес. Бұған басқалармен қарым-қатынасқа байланысты гуманистік компонент қосылды. Мен әріптестеріммен, олардың иерархиялық деңгейіне қарамастан, әрқашан оң қарым-қатынас орнатуға тырыстым. Мен үйренген нәрселердің көпшілігі және компанияларға әкелген көптеген жаңалықтар өндірісте жұмыс істейтін және күнделікті нақты мәселелерге тап болған адамдарды тыңдау арқылы пайда болды. Адамдар ұйымдардағы «надандық айсбергі» туралы жиі айтады. Компанияда іс жүзінде болып жатқанның аз ғана бөлігі жалпы басшылыққа жетеді. Тіпті бөлім басшыларын тарту арқылы да, күн сайын операциялық процестермен айналысатындардың иелігінде болатын білімнің үлкен көлемі бетінің астында қалады. Бұл жасырын элементті қалай тыңдау керектігін білу өте маңызды. Піл сүйегі тәрізді мұнараларына тығылған менеджерлер компаниядағы мүмкіндіктер мен тәуекелдердің тек бір бөлігін ғана шешеді.

Сіз өскен аймақтың да осы ойлау тәсіліне әсер еткені рас па?

«Әрине. Эмилия-Романья – өте алуан түрлі өнеркәсіптік жетістіктер қатар өмір сүретін аймақ: қаптама, автомобиль жасау, керамика, биомедициналық, химия және фармацевтикалық салалар. Мұндай экономикалық жағдайда өсу инновацияға оң көзқараспен қарауды жеңілдетеді. Өнеркәсіптік трансформация міндетті түрде қауіп ретінде емес, компания өмірінің бір бөлігі ретінде қабылданады».

Made in Italy өнімінің инновациялық құндылығы бүгінгі күнге дейін қандай болып қалды? Және ол шетелде инновациямен қаншалықты синоним ретінде қабылданады?

Негізгі тәуекел - жылдар бойы қалыптасқан беделге сүйену. Бедел - бағалы актив, бірақ ол инновацияға деген ұмтылысты басатын өте ыңғайлы төсенішке айналуы мүмкін. Үлкен жетістіктермен бәсекелесуді жалғастыратын аймақтар мен салалар бар. Мен қаптама, автомобиль, биомедициналық, керамика және химия-фармацевтикалық сектор туралы айтып отырмын. Бұл зерттеулерге, техникалық оқытуға және процестерді цифрландыруға инвестиция салатын компаниялар. Алайда, басқа компаниялар өз ұсыныстарын шынымен жаңартпай, Made in Italy белгісіне сүйенуге бейім. Ұзақ мерзімді перспективада айырмашылық тарихи тәжірибені, ол алмастырылмайтын болып қала береді, оны цифрлық, ұйымдастырушылық және коммерциялық дағдыларды үнемі жаңартып отырумен біріктіру мүмкіндігімен анықталады. Тек аймақтың өзі бәсекелестік артықшылыққа кепілдік бермейді. Оны белсенді түрде дамыту керек. Әйтпесе, беделге қол жеткізу ойлағаннан әлдеқайда тез жоғалады.

Бұл инновациялық өндірісті қолдауда және оны көрінетін етуде мекемелер қандай рөл атқаруы керек?

Бұл күрделі тақырып. Көбінесе провокациялық қысқаша мазмұндама қолданылады: Америка Құрама Штаттары инновациялар енгізеді, Қытай жауап береді, ал Еуропалық Одақ реттейді. Біздің компанияларымыз жоғары реттелетін экожүйеде жұмыс істейді. Бұл ереже әлемнің басқа бөліктерінде бірдей дәрежеде жоқ шығындарды, шектеулерді және баяулауды тудырады. Әрине, субсидияланған қаржыландыру сияқты өтемақы құралдары бар, оларды мен соңғы жұмысымда да зерттедім. Бірақ компанияларға ұсыныстарды шақырудан тек анда-санда қолдау қажет емес. Олар үнемі ауыртпалық түсірмей, өз әлеуетін көрсете білуі керек. Бүгінде көптеген компаниялар жұмыс істеуге мәжбүр, бірақ олар иығына өте ауыр жүкті көтеріп жүр. Әрбір қызмет реттеледі, ал әрбір жаңа ереже қосымша шығындар тудырады. Бұл оларды әртүрлі жағдайларда жұмыс істейтін компанияларға қарағанда құрылымдық тұрғыдан бәсекеге қабілетті емес етеді.

Өндірістік инновациялар туралы айтқанда, біз бірден роботтарды, бағдарламалық жасақтаманы, жасанды интеллектті және автоматиканы еске аламыз. Компания технологияны сатып алмас бұрын ең алдымен қандай инновацияны енгізуі керек?

Ол өз процестеріне тәртіп орнатуы керек. Цифрландыру немесе технологияның өзі панацея болуы мүмкін деп ойлау өте қауіпті қателік. Бұл маңызды емес болып көрінуі мүмкін, бірақ бұл компанияларда расталған ең қолайсыз шындық: хаотикалық процесті цифрландыру жылдамырақ және көбінесе қымбатырақ цифрлық хаосқа қол жеткізуді білдіреді. Бірінші нақты инновация тапсырыстың қалай жасалатынын, материалдардың қалай қозғалатынын, уақыттың қайда босқа кететінін, кім және қандай ақпаратқа негізделген шешім қабылдайтынын түсінуден тұрады. Бұл картаға түсіру және бағалау процесі. Бұл ыңғайсыз болуы мүмкін, себебі ол нашар анықталған міндеттерді, қалыптасқан әдеттерді және ұзақ уақыт бойы жол беріліп келген тиімсіздіктерді ашады. Тек процесті нақтылағаннан кейін ғана технологияға инвестиция салу мағыналы болады. Әйтпесе, сіз қалдықтарды жоюдың орнына автоматтандырасыз. Бұл жұмыс сонымен қатар компанияның барлық деңгейлерін тартудың алғашқы мүмкіндігін ұсынады. Кептелісті немесе ықтимал мүмкіндікті ашу мәселелер көзі ретінде емес, өз жұмысыңыздың басты кейіпкері болу мүмкіндігі ретінде қарастырылуы керек.

Итальяндық өндіріс көбінесе қайшылық аясында өмір сүреді: оның техникалық мүмкіндіктері зор, бірақ ұйымдардың адамдарға, интуицияға және «әрқашан осылай жасалды» формуласына терең үңілгенін сақтайды. Бұл әлі де солай ма?

Өкінішке орай, көп жағдайда иә. Бұл күшті және шектеуші жақ. Біздің экономикамыздың негізін шағын және орта бизнес пен қолөнер бизнесі құрайды, онда қол еңбегінде дамыған дағдылар ірі өндірістік ортаға ауыстырылған. Басқа жерден табу қиын практикалық білімі бар адамдар бар. Процедура арқылы енгізілмес бұрын да мәселені интуиция арқылы шеше алатын адамдар. Бұл нақты және құнды активті білдіреді. Мәселе сол білім тек олардың басында қалып, стандарттар, ортақ процедуралар және құрылымдық оқыту арқылы ұйымның активтерінің бөлігі болмаған кезде туындайды. Негізгі тұлға зейнетке шыққанда немесе жұмысын ауыстырғанда, компания өзінің бір бөлігін жоғалтады. Сападағы нақты секіріс жеке білімді ұйымдастырушылық білімге айналдырудан тұрады, алайда интуицияны өлтірмей, ол бағалануы керек. Көптеген компаниялар негізгі тұлғаларды үлкен кідіріспен ауыстыруға дайындалады. Егер сіз біреудің бірнеше жылдан кейін зейнетке шығатынын білсеңіз, олардың дағдыларын беру үшін соңғы сәтке дейін күте алмайсыз. Сол адамның үйренгенінің бәрін жинау және тарату үшін екі, үш немесе тіпті төрт жыл қажет. Тек соңғы жылда ғана араласу көбінесе бірегей және қайталанбайтын білімді жоғалтуды білдіреді.

Біз көбінесе өнеркәсіптік және қолөнер өндірісін қатаң ажырата береміз. Дегенмен, қолөнер компаниясы жоғары инновациялық бола алады және сәтті бәсекелесе алады. Қолөнер міндетті түрде өнеркәсіптік дамудың кедей баласы емес.

«Әрине, жоқ. Шын мәнінде, мен сізге сұрақ қойғым келеді: ірі кеме жасау зауыты өнеркәсіптік кәсіпорын ба, әлде қолөнер кәсіпорны ма? Ол өте маңызды экономикалық өлшемдерге жете алады және өнеркәсіптік құрылымға ие бола алады, бірақ сонымен бірге өте жоғары деңгейдегі шеберлікті сақтай алады. Шеберлік - жасалған нәрсеге бірегейлік беру мүмкіндігі. Ол үлкен топта немесе шағын отбасылық бизнесте болуы мүмкін. Мен, мысалы, жоғары сапалы автомобильдерге арналған былғары бұйымдарына мамандандырылған компаниялар немесе яхталарға арналған жиһаздар мен кабиналар жасайтын қолөнершілер туралы ойлаймын. Кейбір жағдайларда бұл шағын отбасылар, бірақ іс жүзінде алмастырылмайтын шкаф жасау жұмыстарын орындай алады. Сондықтан қолөнер - бұл сапа және күшті жақ. Ол міндетті түрде компанияның көлеміне байланысты емес және екінші дәрежелі экономиканың бөлігі емес. Әрине, қолөнер тәсілі экономикалық тұрғыдан мүмкін емес болатын жоғары стандартталған, көп көлемді өндірістер бар. Бірақ бұл бірегейлік пен теңшелім бәсекелестік артықшылық болып табылатын салалардағы қолөнердің құндылығын төмендетпейді».

Неліктен Италия негізінен шағын және орта кәсіпорындармен өмір сүріп жатқанда, фискалдық, қаржылық және өнеркәсіптік жүйе көбінесе жаппай өндіріс пен ірі топтарды қолдайды?

Бұл динамика тек Италияға ғана тән емес. Шамадан тыс реттеу әсіресе Еуропада айқын көрінеді, бірақ шағын және орта бизнеске зиян келтіретін ірі конгломераттарға қолдау көрсету - жаһандық үрдіс. Ірі капиталдар шағын және орта бизнестің қиындықтарға тап болуын күтіп, оны сатып алып, оның патенттерін, тәжірибесін, тұтынушылық базасын, өнім желісін және қызмет көрсету сапасын өз қолына алады. Содан кейін бұл ресурстар ірі құрылымдарға енгізіледі, олар масштаб экономикасынан пайда көре алады, бірақ көбінесе бос зауыттарды, кедей аумақтарды және шеттетілген адамдарды қалдырады. Екінші жағынан, итальяндық отбасылық бизнестің өте маңызды сипаттамалары бар. Біріншісі - шешім қабылдау жылдамдығы, көбінесе шынымен ұзақ мерзімді көзқараспен бірге жүреді. Компанияның есігіне өз атын қойғандар оны тоқсандық емес, ұрпақтық жоба деп санайды. Бұл мерзімді нәтижелер мен дивидендтердің қысымымен акциялары биржада сатылатын топ ақтауға қиналатын батыл шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді. Шектеу компания өсіп, отбасылық рөл басқарушылық рөлмен қабаттаса бастағанда пайда болады. Шешімдер жеке болып қалады, олар процесс шешімдеріне айналуы керек. Ұйымдастырушылық құрылымдар функцияларға емес, адамдарға арналған. Отбасылық бизнес белгілі бір көлем шегінен асып кетсе де, шағын бизнес сияқты әрекет ете берсе, ол нарыққа емес, басқаруға негізделген кедергіге тап болады.

Итальяндық отбасылық бизнестің негізгі күші неде және оның ең қауіпті шектеуі қандай?

Отбасылық бизнес – қазына. Оның күші – ұрпақтық көзқараста, ұзақ мерзімді жобаны елестету мүмкіндігінде. Алайда, кейбір жағдайларда бұл көзқарас соншалықты ұзақ мерзімді және анықталмайтын болып кетеді, сондықтан ол демографиялық және ұйымдастырушылық шындықты ескермейді. Оның әлсіздігі – құрылымдардың шамадан тыс бейімделуі. Білім мен жауапкершілік бүкіл ұйымды шынымен байытпай, нақты адамдарға байланысты болып қалады. Содан кейін екі мәселе шешуші болып келеді. Біріншісі – мыңдаған итальяндық компанияларға әсер ететін ұрпақ ауысуы. Көбісі дайындықсыз келеді, себебі олар мәселені кейінге қалдыруға бейім. Шын мәнінде, көбінесе адамдар тапсырудың іс жүзінде болуын қаламайды. Олар араласқан кезде, тым кеш болады. Дәл сол сәтте үлкен топ компанияны сатып алып, оның активтерін басқа жерге апару үшін қажетті капиталмен келе алады. Екінші мәселе – сандарды басқару, демек, бизнес-аналитика және деректерді талдау. Көбінесе бұл құралдар тек орта және ірі компанияларға арналған деп ойлайды. Менің тәжірибем маған басқаша көрсетті. Мен жұмыс істеген компаниялардың бірінде мен иелері қолданатын есеп беру моделін бұзбайтын бизнес-жүйелік аналитиканы құрдым. Бұл оны жай ғана автоматты, тексерілетін және қауіпсіз етті. Есеп берудің тіпті визуалды көрінісі де алдыңғысына өте ұқсас болды. Бұл сенімсіздікті азайтты және кейбір адамдардың ескі жүйені қатарлас пайдалануын тоқтатты. Өтпелі кезең жұмыс істеді, себебі технология бұзылу ретінде емес, түсінікті эволюция ретінде енгізілді. Отбасылық бизнестің болашағы өте қызықты, егер олар цифрлық көшуді, ұрпақтар ауысуын және деректерді талдауды байыпты қарастырса.

Қайта ұйымдастыру тақырыбы сіздің мансабыңызда жиі көтеріледі: өндіріс, жеткізу тізбегі, филиалдар, топтар және бизнес бөлімшелері. Компанияның адами және мәдени капиталын жоймай қайта ұйымдастыру деген не?

«Ең алдымен, бұл әрбір ұйымның, тіпті тиімсіз болып көрінгеннің өзінде, сенім қарым-қатынастары, жасырын тәжірибе және құнды тарихи естеліктер бар екенін мойындау дегенді білдіреді. Қайта ұйымдастыру дегеніміз бос қағазға жаңа ұйымдастырушылық кесте салу емес. Бұл не жұмыс істейтінін және не үшін жұмыс істемейтінін шешпес бұрын түсіну дегенді білдіреді. Ең үлкен қауіп - бұл процесті күн сайын бастан кешіретіндерді тыңдамай, жоғарыдан теориялық модельді қолдану. Мен әрқашан адамдарды тек шешімдерді енгізуге ғана емес, диагноз қоюға тартуға тырыстым. Біреу өзі анықтауға көмектескен мәселені түсінгенде, олар оны жай ғана таңылған кездегіге қарағанда әлдеқайда оңай қабылдайды. Тұрақты қайта құру - бұл адамдар, кем дегенде ішінара, өздерінікіндей қабылдайтын қайта құру».

Бұл үдерісте адамдар арасындағы қарым-қатынастың сапасы қаншалықты маңызды? Және компаниялар бұл тұрғыда қанша шығынға ұшырауда?

Менің ойымша, адамдар арасындағы қарым-қатынас өте маңызды. Біз адамдар өздерін қауіпсіз, түсінікті және қауіп төнбейтін сезінетін кеңістіктер жасауымыз керек. Олар байқағандарын, кездескен мәселелерін және көрген жақсарту мүмкіндіктерін білдіре алуы керек. Олар шешім ұсыну немесе мүмкіндікті көрсету кері нәтиже бермейтінін, керісінше, оларды жақсартуға көмектесетінін білуі керек. Процесс барысында белсенді тыңдау және кері байланыс өте маңызды. Осылайша, адамдар өздері бастаған өзгерісті түсіне алады.

Бұл көріністе Адриано Оливеттидің қаншалықты үлесі бар?

«Өте қатты. Адриано Оливетти – үлкен шабыт көзі. Зауытты адамдар үшін емес, адамдар үшін салу идеясы өте өзекті болып қала береді. Тек экономикалық процестерді ғана емес, сонымен қатар қарым-қатынастарды да жеделдете алатын ұлы өнеркәсіптік көшбасшылар болды. Ал қарым-қатынастар, өз кезегінде, компаниялардың өсуіне көмектесті. Біз компаниялардың негізінен адамдардан тұратынын есте ұстауымыз керек. Бүгінгі таңда белгілі бір модернистік мәдениет бізді жасанды интеллект бәрін жасайды, антропоморфты роботтар әрбір әрекетті алмастырады және компаниялар машиналар бір-бірімен әрекеттесетін қараңғы жерлерге айналады деп елестетуге мәжбүр етеді. Мен бұлай болады деп ойламаймын. Адамның, оның шешімдерінің және материалдық емес қасиеттерінің орталықтығы негізгі болып қала береді».

Бұл адамдардың үлкен топта емес, қолөнер бизнесінде немесе шағын және орта бизнесте табиғи орын табуына бағытталуы мүмкін бе?

Компания өзгеруге мәжбүр болған кезде және әлі үлкен көлемге жетпеген кезде, оның құрылымы артықшылық бола алады. Ішкі байланыстар аз болады, бұл араласуды жеңілдетеді. Арзан өндіріс, өзгерістерді басқару, қайта құру және тіпті халықаралық деңгейге көтеру оңайырақ. Алайда, үлкен ұйымда жағдай қазірдің өзінде бұзылған кезде, адамдарды тартуға уақыт болмауы мүмкін. Қатал және өте танымал емес шешімдер қабылданады. Біз мұны, мысалы, еуропалық автомобиль өнеркәсібінің кейбір салаларында көріп отырмыз. Өзгерістер тым кеш шешілгенде, ол соғыс түріне енеді және сөзсіз көптеген шығындарға әкеледі. Сондықтан арзан өнеркәсіптік құрылым трансформация қажеттілігін ертерек түсінген жағдайда тезірек әрекет ете алады.

Оның айтқанында белгілі бір сенімділік бар. Италия өндірісте қиындықтарға тап болып жатқаны сөзсіз, бірақ оның кәсіпкерлік құрылымының көлемі мен сипаттамалары қарсылықтың бір түрін де білдіруі мүмкін.

Бұл рас. Мәселе мынада, біз көбінесе екі қарама-қарсы әңгіменің тұзағында қаламыз. 1980 жылдары және 1990 жылдардың бір бөлігінде толығымен оптимистік көзқарас басым болды. Өсу үздіксіз көтерілуге ​​​​арналған ұшақ ретінде елестетілді. Дегенмен, ұшақ белгілі бір биіктікке жеткеннен кейін шексіз көтеріле алмайтынын білеміз. Бүгінде қарама-қарсы әңгіме көбінесе басым болады. Ол мойындау қиын кезеңге қатысты нақты деректерді алып, оны төмендеу траекториясы бойынша көрсетеді, құлдырау сөзсіз және түпкілікті сияқты. Экономика мыңдаған жылдар бойы бар. Ол империялардан, соғыстардан, географиялық ашылулардан, технологиялық революциялардан, дағдарыстардан және әлеуметтік трансформациялардан аман қалды. Ол циклдармен жалғаса береді. Құлдыраулар ауыр, бірақ олар тарихтың соңын білдірмейді. Адамзат жалғаса береді, ал экономика жалғаса береді. Егер біз экономикаға адами өлшемді қалпына келтіре алсақ, бәрімізге пайдасы тиеді. Мен басым әңгіме болуы керек деп ойламаймын, оң да, теріс те емес. Қажет нәрсе - шындықты иллюзиясыз және өзімізді сал етпей түсіндіру мүмкіндігі.

Жаңашылдық енгізгісі, өзін жақсырақ ұйымдастырғысы және ұрпақ ауысуын тиісті түрде бағдарлағысы келетін шағын немесе орта бизнес иесіне бүгін қандай кеңес берер едіңіз?

«Мен алдымен оларға компанияны деректерден бастап, салқынқандылықпен және ашық оймен талдауға кеңес берер едім. Бұл артық болып көрінуі мүмкін, әсіресе кәсіпкер бизнесті өзі құрып, оның әрбір бөлігін білемін деп ойлаған кезде. Дегенмен, шынайы кәсіпкерлік мұқият тексеру көбінесе ешқашан жасалмайды. Кейбір нәрселер назардан тыс қалады. Басқалары байқалмайды. Тағы басқалары тым күрделі немесе тұрақсыздандыратын болып көрінгендіктен қарастырылмайды. Мысалы, мен ешкім ағылшын тілінде сөйлемейтін компанияның халықаралық деңгейде дамуы туралы ойлаймын. Бұл айқын шектеу, бірақ оны жылдар бойы елемеуге болады. Бастапқы жағдайды терең және нақты түсіну қажет. Сол кезде кәсіпкер менеджердің басшылығын іздей алады немесе компания ішінде деректерді талдап, шынайы жоба құруға қабілетті ресурстарды анықтай алады. Алыс қашықтықтар қажет емес. Қазіргі компаниядан басталатын және мақсаттың не екенін анық анықтайтын үш жылдық жоспар жеткілікті болуы мүмкін. Қиялсыз ұшуларсыз, орынсыз оптимизмсіз, сонымен қатар белгілі бір сенімділік жоғалған кезде ұйымдарды қоршап алатын пессимизмсіз. Шағын немесе орта бизнес. Бұл тәуекелге келіскен компания бірінші секіріс жасай алады, содан кейін... басқалары: нарықтарды кеңейту, жаңа өндірістік мүмкіндіктерді дамыту, ұйымды нығайту және тұрақты өркендеуді қалыптастыру. Тұрақты өркендеу деп мен уақытша үзілістен туындамайтын, бірақ уақыт өте келе қайталануы мүмкін өсімді айтамын. Тұрақты нәрсе қайталанатын болады. Ал қайталанатын өсім әрқашан мұқият бақыланған, жоспарланған және жобаланған нәрсенің нәтижесі болып табылады.

Міне, сізді қызықтыруы мүмкін үш түсінік:

Альберто Форчиелли: «Бірыңғай венчурлық капитал нарығы жетіспейді...»
Болонья, болашақтың және инновациялық кванттық альянстың астанасы
Маттео Стефанини: «Жасанды интеллект процестерді қалай өзгерту керектігін білетіндерді өзгертеді».